Warum dasselbe Projekt zwei Jahre später wieder ausgeschrieben wird

Ein Procurement-Projekt kann ein exzellentes Ergebnis liefern und die Organisation nach überschaubarer Zeit trotzdem fast genau dort zurücklassen, wo sie gestartet ist. Dieses Muster sehe ich seit mehr als 25 Jahren.

Eine Warengruppe muss intensiver gemanagt werden. Vielleicht haben sich die Markt- und Lieferantenspezifika über die Zeit stark verändert. Vielleicht wurde eine Firma akquiriert, die diese Warengruppe ebenfalls einkauft, und der Ergebniseinfluss hat sich spürbar erhöht. Vielleicht hat das Management ein Savings-Ziel gesetzt, das das bestehende Team mit der verfügbaren Kapazität nicht erreichen kann. Also wird ein Projekt aufgesetzt.

Zwölf bis sechzehn Wochen lang arbeitet ein kleines Team all das durch, wofür der Einkauf im Alltag normalerweise keine Zeit hat: Spend wird bereinigt, Lieferanten geclustert, Kostenstrukturen analysiert, Märkte recherchiert, Verhandlungshebel identifiziert, eine Sourcing-Strategie gebaut. Und oft ist das Ergebnis wirklich gut: eine klare Faktenbasis, eine Verhandlungsstrategie, eine Liste an Opportunities und, heutzutage Standard, messbare Savings.

Dann endet das Projekt. Das Projektteam geht. Die Abschlusspräsentation wandert in einen Ordner. Die Excel-Modelle liegen irgendwo auf SharePoint. Vielleicht bekommt jemand noch ein Methodikdokument und ein paar Stunden Übergabe.

Zwei Jahre später kommt die Warengruppe wieder auf den Tisch. Preise haben sich verändert, ein Vertrag läuft aus, ein neuer Lieferant ist in den Markt eingetreten, ein anderer wurde übernommen, Volumen haben sich verschoben. Der Fachbereich hat weniger Budget. Jemand öffnet den alten Projektordner.

Die erste Frage lautet meistens nicht: „Was haben wir entschieden?“ Sie lautet: „Wie haben die das eigentlich gerechnet?“

Genau das unterschätzen die meisten Organisationen. Der eigentliche Wert eines strategischen Procurement-Projekts liegt nicht nur in der Empfehlung am Ende. Er liegt in dem analytischen System und der Methodik, die sie hervorgebracht haben: welche Daten genutzt wurden, wie Lieferanten verglichen wurden, welche Annahmen das Should-Cost-Modell trugen, welche Marktindikatoren zählten, welche Verhandlungsargumente funktioniert haben – und welche nicht. Das Ergebnis lässt sich dokumentieren. Die Herleitung ist ungleich schwerer zu bewahren, denn sie besteht überwiegend aus Wissen. Und wenn diese Herleitung verschwindet, tut das nächste Team etwas vollkommen Rationales: Es fängt noch einmal von vorn an – neue Spend-Analyse, neue Lieferanteninterviews, neue Marktrecherche, neue Kostenmodelle.

Das Projekt wiederholt sich nicht, weil das erste schlecht war. Es wiederholt sich, weil die Organisation das Ergebnis behalten hat – aber nicht die Fähigkeit, die es hervorgebracht hat.

Ich habe sowohl mit als auch in Beratungsorganisationen gearbeitet und halte externe Projektteams für ausgesprochen wertvoll: Sie bringen Kapazität, methodisches Spezialwissen, externe Benchmarks – und manchmal genau den Druck, der nötig ist, um intern längst akzeptierte Annahmen infrage zu stellen. Das Problem beginnt dort, wo Unternehmen den Zugang zu analytischer und methodischer Fähigkeit (sowie dem daraus resultierenden Wissen) mit dem Besitz dieser Fähigkeit verwechseln. Während des Projekts hat die Organisation beides. Danach bleiben oft nur die Folien.

Man könnte das einen Mietvertrag nennen. Nicht, weil Berater Wissen absichtlich zurückhalten – gute Berater tun das Gegenteil. Sondern weil ein großer Teil der Fähigkeit in der Arbeitsweise des Teams selbst steckt: im Analysten, der weiß, wie man Daten strukturiert; im Experten, der erkennt, welcher Kostentreiber wirklich zählt; im Warengruppen-Guru, der weiß, welchem Benchmark man trauen kann. Diese Menschen gehen am Ende des Mandats. Und ohne einen Mechanismus, ihre analytische und methodische Arbeit in nutzbarer Form zu erhalten, geht ein Teil der Fähigkeit mit ihnen.

Ein PowerPoint-Deck löst das nicht. Ein Methodik-Handbuch meistens auch nicht. Zu wissen, dass man eine Lieferantenkostenanalyse durchführen sollte, ist etwas anderes, als die zugrunde liegende Kostenlogik, die Annahmen und die Entscheidungshistorie griffbereit zu haben, wenn man sie achtzehn Monate später aktualisieren muss. Der Unterschied ist derselbe wie zwischen „Ich koche nach Rezept“ (schmeckt mal gut, mal nicht so gut) und einem Koch, der das Gericht ohne Waage und Messbecher „blind“ auf Drei-Sterne-Niveau kochen kann.

Ich habe im Wesentlichen drei Antworten auf diese Herausforderung gesehen:

• Wissenstransfer am Projektende. Ich denke: notwendig, aber meist zu spät. Vier Monate analytisches, methodisches und prozessuales Denken auf Expertenniveau lassen sich nicht in eine zweistündige Übergabe pressen.
• Methodikdokumente und Playbooks. Ich denke: nützlich, um Arbeitsweisen zu standardisieren. Sie enthalten aber selten genug vom eigentlichen analytischen und methodischen Kontext und sind keine echten „Enabler“ für Wissenstransfer. Die gleiche Arbeit muss später nochmals erfolgen.
• Größere Teams. Ich denke: Das erhöht natürlich die Kapazität des eigenen Einkaufs, also wie viel Arbeit der Einkauf leisten kann. Es macht das dabei entstandene Wissen aber nicht automatisch wiederverwendbar und erst recht nicht skalierbar.

Was ich nicht oft genug gesehen habe, ist eine Procurement-Organisation, in der jede Analyse die nächste leichter macht. Wo ein Should-Cost-Modell nicht als Excel-Datei endet, sondern zu einem lebenden Modell wird. Wo eine Lieferantenverhandlung nicht mit dem unterschriebenen Vertrag endet, sondern das Verständnis der Organisation für diesen Lieferanten erweitert. Wo eine Marktanalyse nicht verschwindet, wenn die Präsentation geschlossen wird, sondern Teil der dauerhaften Wissensbasis der Warengruppe wird – auch wenn Einkäufer „X“ geht (siehe meine Notiz vom 11. September).

Das würde die Ökonomie der Procurement-Beratung erheblich verändern – nicht, indem Berater überflüssig werden, im Gegenteil: Die beste externe Expertise ließe sich auf zunehmend anspruchsvollere Fragen anwenden, statt immer wieder das Fundament neu zu bauen. Das erste Projekt legt das Modell an. Das nächste verbessert es. Das dritte startet von einem Wissensstand, der früher zwischen den Projekten verloren ging.

Genau so sollte organisationales Lernen aussehen. Und doch behandeln wir analytische und methodische Arbeit im Einkauf und Domänenexpertise (etwa zu einer bestimmten Warengruppe) noch immer oft wie ein Wegwerfprodukt: Ein Projekt beginnt, ein Projekt endet, ein Ordner bleibt zurück – und zwei Jahre später ist wieder Murmeltiertag.

Am Montag, den 28. September, zeigen wir, woran wir bei Elevatry gearbeitet haben. Eine der Fragen dahinter war denkbar einfach: Wie würde strategischer Einkauf aussehen, wenn die analytische Arbeit, das methodische Wissen und die Domänenexpertise von gestern zum Ausgangspunkt für morgen würden, statt zu etwas, das man neu bauen muss? Das ist kein Argument gegen Beratung. Es ist ein Argument dafür, jedes Stück Expertise kumulativ zu machen und so zu behandeln, wie es behandelt gehört: als wettbewerbsdifferenzierendes Merkmal mit großem Einfluss auf den Unternehmenserfolg (das damit auch unsere Arbeitsplätze im strategischen Einkauf sichert).

Die Frage für diese Woche an mein Netzwerk aus Procurement-Experten lautet: Wie oft haben Sie ein zwei oder drei Jahre altes Projekt wieder neu gestartet und festgestellt, dass Sie das Ergebnis sehen konnten, aber nicht mehr nachvollziehen, wie das Team dort hingekommen ist?

Mich interessiert Ihre Erfahrung, besonders aus Warengruppen und Spend-Segmenten, in denen regelmäßig externe Projekte laufen – ich freue mich über jeden Kommentar! Wer das Elevatry-Video und die kommenden Freitagsnotizen nicht verpassen möchte, kann sich hier kostenfrei eintragen.

— Heiko, Gründer von Elevatry. 25 Jahre strategischer Einkauf. Elevatry geht am 28. September um 15:00 Uhr live. Meine nächste Notiz kommt am 2. Oktober: Drei Viertel der Zeit.