Die 1.027 Lieferanten, die niemand anruft

Es gibt einen Moment in fast jeder Spend-Analyse, den ich in 25 Jahren unzählige Male erlebt habe. Der Spend Qube ist fertig, die Pareto-Kurve steht an der Wand, und irgendwer im Raum sagt: „Konzentrieren wir uns auf die Top 20 %.“ Alle nicken, und zwar zu Recht. Dann wird alles unterhalb der Linie ausgeblendet. Es bleibt ausgeblendet bis zur nächsten Spend-Analyse.

Nehmen wir ein typisches Industrieunternehmen mit 500 Mio. € externem Spend und 1.284 aktiven Lieferanten. Rund 20 % davon, also 257, werden aktiv betreut: verhandelt, ausgeschrieben, bewertet. Es bleiben 1.027 Lieferanten, die zusammen für etwa 100 Mio. € stehen. (Das ist ein Rechenbeispiel und keine Kundenzahl. Legen Sie Ihre eigene Kreditorenliste daneben.)

Tail Spend steht typischerweise für rund 20 % des Unternehmens-Spends, verteilt auf 80 % der Lieferanten. Nur 4 % der Unternehmen managen den Großteil davon aktiv. (Quelle: The Hackett Group, Tail Spend Management Study 2025)

Auch über das gesamte Volumen betrachtet bleibt eine Lücke. Im Schnitt stehen heute rund 71 % des Unternehmens-Spends unter aktivem Management. Das ist der höchste Wert seit 20 Jahren, und trotzdem laufen fast drei von zehn Euro ohne aktives Einkaufsmanagement durch – zudem zeigt dies eine 9 % Lücke, die zwischen der oft zitierten Soll-Situation „wir managen 20 % der Lieferanten mit 80 % Spend“ und der Realität des wirklich aktiv gemanagten Spends liegt. Dabei bringt jeder zusätzliche Dollar unter Management in der ersten Vertragsperiode 6 bis 12 % Einsparung. (Quelle: Ardent Partners, Procurement Metrics That Matter 2025)

Das Problem ist nicht, dass diese Lieferanten unwichtig wären. Das Problem ist, dass oft niemand weiß, welche davon doch wichtig sind. Unter den 1.027 steckt vielleicht der nicht als Single-Source erkannte Lieferant für ein Bauteil, ohne das eine Linie stillsteht. Vielleicht ist es der Dienstleister, der seit vier Jahren Tagessätze ohne Rahmenvertrag abrechnet. Oder es sind elf Lieferanten für dasselbe Verbrauchsmaterial an fünf Standorten, zu elf verschiedenen Preisen. „Long Tail“ ist kein Kategorie-Label. Es ist eine Sammelbezeichnung für „noch nicht angesehen“.

Ehrlicherweise muss man eine Einschränkung machen. Nicht jeder der 1.027 braucht das volle Instrumentarium des strategischen Einkaufs. Wenn es um 1.000 Kugelschreiber geht, ist eine Should-Cost-Analyse keine Sorgfalt, sondern Verschwendung. Ob der letzte Prozentpunkt im Long Tail mit allen Hebeln bearbeitet werden muss, ist nicht nur eine Frage der Kapazität, sondern auch eine Frage des Impacts. Genau deshalb muss sortiert werden: Nur wer weiß, wo die Kugelschreiber liegen und wo der Einzelquellen-Lieferant sowie das Einkaufsvolumen doch noch eine relevante Höhe für Einsparungshebel haben, kann entscheiden, wo sich Tiefe lohnt.

Zwei Themen kennen allerdings keine Spend-Schwelle: Compliance und Nachhaltigkeit. Sorgfaltspflichten in der Lieferkette, Sanktionsprüfungen und beispielsweise Emissionsdaten gelten für den Lieferanten mit 8.000 € Jahresumsatz genauso wie für den mit 8 Mio. €. Hier ist aktive Betreuung auch bei kleinen Lieferanten keine Kür, sondern Pflicht.

Warum das gerade jetzt teuer wird:

• Kündigungsfristen. Viele Rahmenverträge verlängern sich automatisch zum Jahresende. Bei drei Monaten Frist ist der 30. September der letzte Tag – also in zwölf Tagen.
• Preiserhöhungsschreiben. Zwischen Oktober und Dezember kommen sie. Bei den Top-Lieferanten wird verhandelt, bei den 1.027 oft akzeptiert oder nur einmalig per Sammelschreiben abzuwehren versucht.
• Budgetplanung 2027. Savings-Ziele entstehen auf Basis dessen, was im letzten Jahr angefasst wurde. Die 100 Mio. € tauchen dort nicht als Potenzial auf, sondern als gesetzte Kosten.

Rechnen Sie selbst: Selbst wenn nur die Hälfte der 100 Mio. € einen echten Hebel bietet, liegen bei 6 bis 12 % Einsparung zwischen 3 und 6 Mio. € auf dem Tisch. Das ist das Savings-Ziel eines ganzen Warengruppenteams.

Ich habe im Wesentlichen drei Antworten auf diese Herausforderung gesehen:

• Eine Einkaufsrichtlinie mit Mindestzahl an Angeboten. Ich denke, sie bremst Wildwuchs bei Neuvergaben. Der Bestand bleibt davon oft unberührt.
• Ein Katalog oder eine Bestellplattform. Ich denke, sie macht das Bestellen im Long Tail einfacher, aber nicht das Verhandeln.
• Ein jährliches Long-Tail-Optimierungsprojekt, oft mit externer Unterstützung. Ich denke, es liefert einen sauberen Schnappschuss. Zwölf Monate später ist die Liste wieder unsortiert.

Was ich nicht gesehen habe, ist ein Einkauf, der die 1.027 systematisch sortiert und dann bewusst entscheidet: hier volle Tiefe, hier Bündelung, hier nur Compliance. Das lag nicht daran, dass es niemand wollte. Schon das Sortieren kostete Personenjahre, die kein Budget hergibt. Also hat man sich darauf geeinigt, dass es nicht wichtig ist – Pareto setzt schließlich jeder als Maßstab ein. Ehrlicher wäre: Es war bisher nicht bezahlbar.

Die Frage für diese Woche an mein Netzwerk aus Procurement-Experten lautet: Wie viel Prozent Ihres Spends stehen tatsächlich unter aktivem Management – liegen Sie über oder unter den 71 %?

Mich interessiert Ihre ehrliche Schätzung, gerne auch als Spanne – ich freue mich über jeden Kommentar! Wer das Elevatry-Video und die kommenden Freitagsnotizen nicht verpassen möchte, kann sich hier kostenfrei eintragen.

— Heiko, Gründer von Elevatry. 25 Jahre strategischer Einkauf. Meine nächste Notiz kommt am 25. September: Warum dasselbe Projekt zwei Jahre später wieder ausgeschrieben wird.